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必要商业模式

2019-10-12 01:06:29浏览:25评论:0来源:慧商网   
核心摘要:  导读:很多的创业者喜欢大谈商业模式,以为它的唯一输出点就是盈利。殊不知这种理解是完全错误的,商业模式包含了很多方面,盈利只是其中的一个部分。做不好其它方面,盈利也就无从可谈。在这篇文章里,作者周鸿祎依次谈到了商业模式的5大方面:产品模式、用户模式、推广模式、盈利模式以及免费模式,或许能对你有新的

  导读:很多的创业者喜欢大谈商业模式,以为它的唯一输出点就是盈利。殊不知这种理解是完全错误的,商业模式包含了很多方面,盈利只是其中的一个部分。做不好其它方面,盈利也就无从可谈。在这篇文章里,作者周鸿祎依次谈到了商业模式的5大方面:产品模式、用户模式、推广模式、盈利模式以及免费模式,或许能对你有新的启发。

  我参加过不少创业大赛,也见过很多充满激情的创业者,有些创业者一上来就讲自己的商业模式,一讲商业模式就是未来三年能盈利多少钱。

  其实,这样来讲商业模式的创业者对什么是商业模式都还没有搞清楚,以为商业模式就是盈利模式。他们不知道一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。

  实际上商业模式不是盈利模式,它至少包含了四个方面:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是盈利模式。

  一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

  我认为真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上,没有了对产品和用户的思考,公司是不可能做大的,这样的公司注定也走不了多远。

  你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的,甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?

  如果你说自己的产品是普世的产品,是放之四海而皆准的产品,这就说明你没有认真思考过。

  举个例子,YY 是一款语音聊天工具,刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏,要对战,要手忙脚乱地操作键盘和鼠标,就没有时间打字。而且,游戏对战中的沟通不是一对一聊天,是多对多的团队协作。

  因此,YY 就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人其实是对产品感受最强、需求最强的一批用户。

  另外一个例子是 UC 手机浏览器。最初 UC 浏览器是一个 WAP 浏览器,那个时候手机流量很贵,网速慢且资费高,对于使用 WAP 方式上网的用户来说,流量是他们心中的痛。

  UC 浏览器主要针对这部分人,不仅解决这些人的上网浏览问题,而且解决上网的流量节省问题。这是 UC 浏览器长期主打的诉求,而且由此建立了口碑,是一个很好的用户模式的案例。

  在中国永远不要相信”酒香不怕巷子深”,即使产品做得再好,如果只靠自然的口碑,只要还没接触到大多数目标用户,就有可能先被互联网巨头盯上。人家一模仿一捆绑,你多年的心血就算白费了。

  然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的做法。如果你的产品好,但就是没有钱去推广,这个时候你可能反而会逼着自己想出很多方法,实际上很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。

  反观一旦有了融资,公司往往会直接砸钱做推广,这个时候哪怕是随便找一个人来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡出来。

  但我认为这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群,根据你的产品,去设计相应的推广方法。

  砸钱式推广往往会给人造成错误的判断,让人产生错觉,以为「一推就灵」,从而不再研究用户需求,不再重视产品的体验,其实这是最危险的。

  判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,这说明推广无效,产品肯定存在问题。这个时候如果不立即对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。

  真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,和目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,然后再反馈到产品上进行改进,由此不断帮助产品调整和完善。

  这样,即使推广没有达到理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,你了解到真正的用户需求,你发现了新的用户群,这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

  其实,商业计划书里的盈利模式基本是不靠谱的,如果一个创业公司真正能做起来,最后你会发现公司的盈利模式往往与之前商业计划书的设计大相径庭。在公司的发展过程中,盈利模式往往需要不断调整,有时候真的也是依靠运气。

  比如,Google 的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这类的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。

  这个时候,天上掉下来Overture 这个大馅饼。Overture 是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,Overture 专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google 看作是媒体,那么 Overture 就是精细化广告代理公司。

  随后,雅虎收购了Overture,整合入雅虎搜索中,Google 的 AdWords借鉴了 Overture 的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。

  提起 Overture,我有时候就会想,全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式,但 Overture 自己却无法成长为规模性的公司,最后落入被收购的命运。

  后来我总结原因,虽然Overture 创造的付费点击模式,确实为广告客户创造了商业价值,但作为寄生于搜索引擎的企业,Overture 却并没有为用户创造价值。反而是 Google 将搜索引擎的用户价值和 Overture 的付费点击模式完美地结合在了一起。

  所以,在互联网里,志向远大的创业者,他一定得知道商业模式的本质到底是什么。

  当你理解了商业模式以后,你就可能比较好理解我之前说的免费是商业模式而非盈利模式。

  过去商人的本质就是低买高卖,而互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式,免费给很多人用,最后你还能因此获得巨额的财富。

  你挣到钱的同时,又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。

  正如我前面所说的,商业模式是一个复合的模式,包括公司做什么产品、定位什么样的用户、用什么市场推广的手法,而盈利模式只是它其中的一个环节。但当你展开免费模式的时候,你应该回答清楚以下几个问题:

  你究竟拿什么免费?这个东西会不会成为一个基础服务?通过免费能不能得到用户?在拿到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务?增值服务的用户愿意付费吗?

  如果你能回答清楚这些问题,免费就是一个好的商业模式。当然你也不要因为只是盈利模式暂时不清晰,就去否定它整个的商业模式。

  传统行业可以在一个小地域划分出一块市场,再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站,只需鼠标一点。所以如果在互联网上不成规模,想守住一小块市场份额根本不可能,要么大成,要么死掉。

  所以互联网上有一个现象:很多企业盈利模式特别明确,却由于过早挣钱,反而不能做大。比如像马化腾,当初也没想清楚商业模式,当他拥有了几亿用户以后,很多东西就豁然开朗了。

  在免费模式的推动过程中,难免会有所误伤,触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中,你慢慢会明白什么模式应该全免费,什么模式应该半免费,什么模式其实没有必要免费。

  Burberry、Armani、Diesel……这些品牌受到很多年轻白领的钟爱,却也是让很多人望而却步的高价产品,不少年轻白领只能在过节或者生日的时候,咬咬牙送自己一件这样的“奢侈品”。

  其实,超高的品牌溢价不仅令喜欢这些牌子的年轻人们感到烦恼,它们的制造商也是心里有苦说不出。因为品牌价格高,面向的消费群体就比较受限制,结果库存就成了这些制造商们想治也治不好的“顽疾”。

  在这种情况下,一个叫做“必要”的网上商城横空出世,它告诉消费者,你再也不用花掉大半个月的工资,就能买到跟Armani、Diesel这些品牌同品质的商品。而且,许多大牌制造商现在挤破头也想挤进这家公司的办公室,就是看重了它的“用户先下单、工厂再生产”的C2M模式,可以通过大数据的方式来治好多年了“库存顽疾”。

  必要商城的创立人名叫毕胜,这是一个能打胜仗的名字,他曾是李彦宏身边的红人,担任过总裁助理、市场总监等职务,是很多年轻人眼中的成功人物。

  可是,毕胜也并非总是“必胜”,在2008年,他创办了乐淘网,这个主营鞋品网络销售的平台曾红极一时,但很快就因为模式的问题衰落下去。失败后的必胜并没有气馁,而是冷静分析自己失败的原因,经过痛定思痛以后,他居然发现了一个还未被开发的巨大商机。而这个商机,就是必要商场现在在做的C2M(Consumer to Manufacturer ,用户直连工厂)的模式。

  这个模式,让用户直接和制造商连接起来,以前需要八九百块钱才能买到的耐克鞋,现在只要两百多你就能买到同品质的鞋子;同样是两百多块钱,你还可以在必要商城买到新秀丽品质的包包……看到必要商场的火爆之后,诸多大牌制造商也纷纷要求进驻,通过与用户的直接连接,他们可以动态化的管理自己的库存,最大化的节约成本。

  这个创新的模式,让必要商场一下子异军凸起,成为备受白领喜爱的电商APP,同时也是备受大牌制造商青睐的电商企业。

  其实那些奢侈品品牌之所以会卖到上万块的价格,一个重要原因就是它的产品经历了太多的中间环节,尤其是其中的品牌溢价,让成本几百块的产品直接变成了几万块的奢侈品。

  这样高的中间价格,让注重精致生活的年轻人心里想买,但工资卡里的钱实在是支撑不起。

  而现在必要在做的C2M模式就是要打破这些中间环节,让产品直接从工厂发到消费者的手中,同样是大牌品质的商品,但消费者所花费的价钱跟成本价差不了多少。并且,必要商场要求进驻的厂商必须拥有自己的或是合作的原创设计机构,以此来保证产品的高品质。这下子,伙伴们可以放心的买买买,而且再也不用担心剁手了!

  截止目前,必要商场的经营范围已涵盖眼镜、家居、箱包、服装、个护、汽车、房产等等10大品类,与新秀丽、依视路等等31家全球顶级制造商合作推出产品,你想要的一切都可以在这里找到。简直就是性价比之王——能让你只用199元钱,就能买到Burberry 品质的衬衫;只用200多元就能买到耐克品质的运动鞋;只用200多元就能买到新秀丽品质的旅行箱。

  像著名的财经人吴晓波和知名音乐人小柯都对必要商城赞不绝口,连央视也看到了必要商城的闪光点,在为中央经济工作会议做前瞻报道时,将必要作为未来商业模式中的唯一样本进行分析。

  商业模式(Business Model)如今已经是大家耳熟能详的词汇,而十多年前可能这个词谈及的人还很少,国内还鲜有人知道什么是商业模式。到了今天,虽然很多人经常会谈到商业模式,但到底什么是商业模式,描述不一。

  创业氛围高涨的今天,“免费”、“整个平台出来”,就是大家认为的商业模式;

  20世纪90年代,随着互联网的兴起,商业模式的概念逐渐出现在商业文献的词汇中,而且逐年升温。但关于Business Model,更准确的说法应该是业务模式。

  前半句很好理解,你的客户是谁?你为他们创造了怎样的价值?如何创造价值?后半句通俗的说,就是你通过什么方式来赚钱。

  结合图片中专家对于商业模式的描述,我们看到商业模式最核心的三个组成部分:价值创造、价值交付、价值收获。

  奇虎360,最开始是通过免费杀毒和安全卫士杀入市场,解决用户关于电脑安全的“痛点”,当沉淀了很多用户后,360推出了安全浏览器、搜索、首页等构建自己的盈利业务;

  苹果的“产品+itunes+App Store”生机勃勃,构建了平台和生态;

  Airbnb并不拥有任何房间、任何旅行项目,利用世界各地闲置的房产,但却创造了一个基于网络连接的超级轻资产“另类旅行业或酒店业”。

  瑞士洛桑大学教授亚历山大·奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中,作者用商业模式画布来描述商业模式9个关键构造:

  大多数情况下,战略和商业模式是通用的。有的人喜欢用商业模式称谓,有的人喜欢用战略来称呼。

  在商业模式中,价值主张相当于战略中的定位;盈利公式对应的是战略中的竞争优势的来源;关键资源和主要过程说的是战略实施的必要条件。

  因此,在一定程度上说,战略和商业模式不过是对同一问题与现象不同的说法,只是角度和侧重点稍有不同。

  一般来说,商业模式比战略的适用范围更广。比如,过去都是在实体店销售,如今除了在实体店销售,大部分商品都可以在网上买到。这就是技术进步形成的两种不同的商业模式。最早的理发店都是剪一次头发付一次钱,之后大部分的理发店都改成了办会员卡,充值折扣模式,这也是商业模式的变化。

  同一种商业模式,可采用不同的战略。比如同样是电商,京东是多元化战略,聚美优品是专注战略。

  相同的战略,可以有不同的商业模式。比如,企业为了保持高端品牌形象,既可以在实体店销售,也可以在网上销售,但是高端定位保持不变。

  关于战略和商业模式,一方面,战略学者不屑于将一个“时髦”的概念整合到已经规范的战略管理学科体系中;另一方面,企业则明显的忽略两者的同一性,盲目追逐新概念。

  在创业气氛高涨的今天,创业者拿着纸上的商业模式去找投资人,这种情况越来越多。就像互联网思维,不是简单的网上卖货,同样商业模式也不是简单的整个平台,也不是投机取巧或突发奇想的创新。

  不管是战略还是商业模式,有一点是肯定的,其实质是通过价值定位,创造价值来最终收获价值。

  20 个世纪 50 年代就有人提出了“商业模式”的概念,然后“商业模式”线 年代。

  美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁,商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈,最后变成了一块一,这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。 说到底,商业模式就是关于做什么,如何做,怎样赚钱的问题,其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说在企业经营的每一个环节上,针对消费者价值转换进行的任何创新都可能变成一种成功的商业模式。 就拿制造业举例来说,就先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段,而这每个阶段的生产方式的变迁,最终经过企业整体管理体系的演变,最终都演变成了一种新的商业模式。

  换句话说,商业模式就是指一个企业的价值连锁的组成结构,而一个生产制造企业的价值链可以举例概括,大概为:

  不同的产业,不同的行业都有它的价值链结构,也就是商业模式也会不一样的。比方说一般的电脑厂商的经营模式是:自己研究开发,调集部件,自己组装生产,然后,卖给或提供给各种代理销售商,然后由代理销售商贩卖给大众消费者;而戴尔呢,前面的部件调集,生产制造都一样,只是后面没有提供给代理销售商,而是直接提供,销售给顾客,消费者。这就是与其他不同的商业模式。

  总之,商业模式就是一个企业,根据消费者独特价值所涉及的,从整体运营链的具体流程结构。

  泰莫斯认为商业模式是一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

  商业模式是一个非常宽泛的概念,我们听到的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、b2b 模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。如此宽泛的概念对于我们理解和把握商业模式带来了困难,因此,有必要界定一下究竟什么是商业模式?

  (1)商业模式是一个整体的、系统的概念,而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等,这些都是商业模式的重要组成部分,但并非全部。

  (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联

  (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动

  关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。

  产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

  赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有线)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略

  渠道模式:企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

  组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。

  商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

  各类文献中对商业模式这一名词的定义也有所不同:一类作者认为商业模式是指公司从事商业活动的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(Reference Model),用以描述公司的商业模式。

  综合各种概念的共性,人们提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:

  价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

  消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market Segmentation)。

  分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

  核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

  合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

  成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。

  收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

  哈佛大学教授约翰逊,克里斯坦森和 SAP 公司的 CEO 孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》认为“任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。”

  “客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

  长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征:

  第一,成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。

  第二,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

  第三,成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。

  商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。

  IBM 公司在纽约发布了全球商业领袖(CEO)情况调查报告。报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场压力增大,全球 65%的大公司总裁计划在未来 2 年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。如今的 CEO 已经十分重视可为企业带来组织结构变化和业务持续增长的创新方式,这种创新已不仅仅局限于新产品开发和服务,它将是对商业运作模式的创新。

  1.重新定义顾客,提供特别的产品和服务。顾客需求不断发生变化,企业根据这种变

  化重新定义顾客,选择新的细分顾客,提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客,可以帮助企业更好地适应顾客需求,获取潜在的利润,从根本上创新企业的商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空,避开了与大航空公司的竞争,作出了特别的顾客定义,抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求,仅仅对顾客提供最基本的服务,如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等,以此来实现降低机票价格“省之于旅客,让利于旅客”,

  2.改变提供产品/服务的路径。改变提供产品/服务的路径就是要改变分销渠道,例如

  戴尔消除了分销商的环节,创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触,根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触,特别是互联网,戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息,为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销,戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条,将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式,去除了中间商所赚的利润,极大地降低了成本,取得了巨大的竞争优势。

  3.改变收入模式。连锁快餐企业——麦当劳,令人惊讶地有 90%的收入来源于房地产,

  麦当劳将租来的房产转租给加盟店,通过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式可以考虑:是否采用信用交易,推行消费信贷,采用批发还是零售交易,是否实行竞标等;计费方法方面比如选择不同的计费单位,是否分期付款,折扣,捆绑定价等。GOOGLE 创造了

  “竞价广告”的商业模式,依据客户购买的关键字,以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处,只有有入点击广告时才付费,使搜索引擎变成企业推广的利器,给企业带来了高额利润。

  4.改变对顾客的支持体系。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔,其依靠庞大而有

  效的信息化组织保障,海尔建立了闭环式的服务体系,服务创新每次都走在行业的前列,如顾客拨打“海尔全程管家 365”的热线,就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分,提到海尔,人们就会联想到优质服务。

  5.发展独特的价值网络。例如在全球家电产业链中,格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”,为国外知名企业进行微波炉贴牌生产,不断积攒实力,实现了超大规模和专业化生产,极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主,专注于研发和制造,将物流外包给专业公司,采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位,发展出独特的价值网络,创造了“低成本设计”的商业模式,将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。

  失败的企业大体相似,成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因:资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名,蒙牛的事件营销,国美的多成分系统模式,海尔的专注服务,联想的多元经营,李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业,都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大,并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

  在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

  成功的商业模式不仅是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模�...

  还有流水线生产汽车,这源于美国福特汽车公司,它最早在汽车行业引进了流水线,极大地提高了生产效率,降低了成本。借助福特T型车,福特公司取得了巨大成功,改变了汽车行业,也改变了我们的生活。

  山姆·沃尔顿是一名优秀商人,他不仅有好的商业创意,而且最可贵的是,他能把创意实施出来,发挥其实际作用。他创办的沃尔玛公司,现在已经成为世界上最大的零售商,在《财富》世界500强排行榜中最近三年连续蝉联第一。

  20世纪30年代,超市开始登上历史舞台。这种模式表明商品低价销售照样能赢利,只要能降低成本。许多门店纷纷减少不必要的装饰,只注重是否实用、方便,同时也减少了大量广告开支,降低了服务标准。这些措施节约了成本,使商品更有竞争力,自然吸引了无数顾客,超市也越来越多。

  发展到50年代,沃尔顿发现超市赢利的潜力巨大,于是不断改进沃尔玛的整体状况,使之更完善。沃尔玛在降低成本和物流配送上,非常高效。门店如果发出缺货订单,从发出,到总部接受,再到安排货源,加上配送,最后到仓库货架,整个过程绝不超过24小时。

  其次,沃尔顿不在人口稠密地区开店,相反在人口稀疏的小城市、乡镇地区建店,一般选择5000~25000人口的城镇。有了大超市,城镇上的人不用再开车进城购物,觉得很方便,纷纷携家带口来光顾。

  超市零售行业里,沃尔顿第一个关注这种偏远市场,于是就占尽了先机。发展至今,沃尔玛超市拥有极大的影响力。在同一个地区,其他百货零售商店如果不经沃尔玛默许,将很难生存下去。

  麦当劳的汉堡味道确实不错,而且餐厅环境舒适,有些人谈个生意,签份合同都到麦当劳来坐一坐。然而麦当劳的成功却不是因为这些,而是速度、质量、一致和房地产的结合,它们成就了一个伟大的商业模式——现代特许经营。

  麦当劳兄弟把流水线生产引进了餐饮业,并以特许经营的方式管理餐厅。这是一个伟大的创意,也是商业领域的一次革命创新。

  然而这种经营模式的魅力还没有完全展现,直到推销员雷·克罗克加盟麦当劳。当时特许经营并不新鲜,除了麦当劳兄弟,其他一些餐厅也在用这种方式管理。但是克罗克眼光独到,他看到这种经营模式的潜力,就推动麦当劳全面推广。他的推广被称为“现代特许经营”,也就是今天麦当劳的商业模式。

  克罗克异常严格地管理麦当劳特许经营餐厅,要求全国所有餐厅必须保质保量,汉堡不能缺斤少两(质量),而且要让顾客付钱后马上拿到汉堡,不能等太长时间(速度)。最重要的是,他要求所有餐厅必须保持统一的食品标准和卫生标准(一致)。

  这些要求在当时非常苛刻,甚至吓退了大型投资者,再摊上租金成本,麦当劳一时经营困难。但是克罗克采用了一种新型的特许经营方式——转租餐厅和土地(房地产)。他把一些热门地段的土地、店面承包出去,特许第三方经营麦当劳餐厅,收取租金,同时把一些现成的麦当劳餐厅也转租出去。这些措施,为麦当劳带来了现金流,也为公司持续扩张奠定了基础。

  实践证明这种模式是成功的,它使麦当劳成为世界上最大的快餐连锁企业,在全球拥有3万多家分店。然而更确切地说,麦当劳真正的身份是“地产业主”。

  如果在实体产业工作,你的公司必定有一个仓库,用来储存商品,保证及时供应。曾经几何时,人们都认为巨大的库存意味着巨大的收入,然而现代科技市场日新月异,库存不一定是好事。美国戴尔电脑公司最早意识到这个问题,它随即引进零库存策略。

  戴尔公司上下都厌恶库存,视其犹如魔鬼。戴尔调整生产策略,使原材料、半成品尽量处在生产周转过程,不进入仓库。同时,他们转变了销售模式,不再预测订单数量。结果,戴尔几乎清除了生产过程中的库存,甚至曾经一度只保留了一星期库存,再后来减少到两小时库存。

  该策略与戴尔开创的直销模式密不可分。戴尔绕过中间商,直接与消费者接触,等消费者下单后,它立即向生产商购买配件,组装成电脑给消费者。这形成了一种动态销售的商业模式,不仅让消费者以低廉价格买到电脑,还让戴尔与消费者直接建立了联系,有助于快速售后服务和后续跟踪服务。

  还有一个更大的好处。消费者下单时就会付款,然后戴尔看到订单再从供应商拿配件,这个过程不需戴尔立即付款,可以延后一个月支付。这就使戴尔白白享有这笔货款一个月的利息收入。

  戴尔模式使戴尔公司获得了迅速腾飞,它切合了现代科技市场的快速发展要求,反过来又加剧了科技市场竞争。美国苹果公司随后就沿袭了这种模式,也为自己的腾飞奠定了基础。

  在中国,如果你用电脑而没有用到微软的软件,几乎是不可能的。不论你是否喜欢用它,有一点不能否认:微软的影响广泛而深刻。

  电脑发展之初,早在1981年微软就为IBM公司的个人电脑开发操作系统(OS)。微软抓住了一个好机遇。从那时开始,它就在软件行业崭露头角,以操作系统占尽了先机。

  随着电脑的发展,许多公司都为个人电脑开发软件,市场竞争加剧。唯有微软特殊,它利用操作系统主导了市场格局。任何其他公司的软件要在电脑上运行,首先必须获得操作系统的授权,即获得微软的收费许可。另一方面,微软自己开发了一系列应用软件,比如Office系列办公软件:Word用来处理文字,Excel用来处理表格,等等。于是,微软逐渐占领了软件市场。

  随着互联网兴起,这种主导地位使微软如虎添翼。首先在网络浏览器市场,微软打败了一个强有力的竞争对手。当时网景浏览器(Netscape)非常好用,但微软开发了IE浏览器,并与操作系统(Windows)捆绑在一起,逐渐抢夺了网景的市场。即使是后来者,但微软依然击败了一个个竞争对手,最终获得了软件行业的霸主地位。

  当人类进入互联网时代,那些网络商业先驱所创造的商业模式更是花样翻新,彻底颠覆了人们的思维,更是改变了我们每一个人的生活。

  Priceline是美国一个旅游网站,成立于1998年,它推出了用户报价的旅游模式,又称为逆向拍卖。消费者根据自己计划,在网上为住宿、机票等旅游产品报价,如果商家能接受这个报价,就会反馈给用户,这就算成交了。而且只要商家同意,消费者就必须接受,报价不能反悔,然后Priceline收取一定佣金。

  在这种模式下,预订的酒店、机票价格都将保密,用户只能看到自己的,看不到其他人的。这有利于保护商家,毕竟各种不同的折扣价一旦公开,将会干扰商家正常的经营价格。成交之前,虽然用户面对很多不确定因素,但价格最低却是肯定无疑的。这种模式可能对商务人士不太适合,但却俘获了广大普通老百姓的心。

  同年,这种商业模式被注册了专利(20年有效期),它使Priceline蒸蒸日上,公司赢利能力远超同行,以及苹果、联想等科技公司。2010年福布斯全球2000强公司排名,Priceline以仅300名员工规模,排名1227位,不能不说是个奇迹。

  与Priceline不同,有些公司“反其道而行之”,他们把大量商品和服务,明码标价放在网上,分门别类详细列明,让消费者自己挑选最合适的,从而达成交易。

  美国Kayak就是这样的旅游搜索服务商,它根据消费者的需求,把网上所有相关旅游产品搜索出来供其选择,包括机票、酒店、旅游线路等。中国的去哪儿网也是这种类似的旅游网站。比如要买从海口到上海的机票,它会将全中国所有航空公司提供的该航线机票罗列出来,供人挑选。

  除旅游市场,还有书市。美国亚马逊网最早在网上卖书,对于读者搜索的书,它会进行全网地毯式搜索,列出价格目录。这些书目不仅包括自己网站的,也包括其他网络书商、个人,还包括一些个人打折出售的二手书、全新书。

  全网地毯式搜索,给消费者提供尽可能多的选择范围,这种模式渐渐成为网上销售的主流。之后,亚马逊从书市扩张到百货、服装、电子产品等,中国的淘宝网也是借鉴于这种模式,将尽可能多的商品直接呈现给消费者。

  2004年美国Woot团购网站成立,直到今天它依然是团购界的标杆。它独创了“一天一团购”的模式,每天以超低价上架一种商品,除非卖完,否则当天晚上必定撤下。这种模式激发了消费者购买欲望,随后Woot逐渐增加了商品种类,包括酒、玩具、T恤等各种生活用品。

  其他公司纷纷效仿,团购业一时蓬勃发展。美国另一个著名团购网站LivingSocial也是别出心裁。创立之初,它的业务集中在餐饮业,之后开始向其他服务项目扩张,如博物馆、SPA按摩,甚至室内跳伞等,主要集中在都市年轻人放松刺激的度假需求上。中国团购市场经历早期竞争后,现在基本上只剩两家:美团和糯米。借助于团购优惠券,消费者以最实惠的价格,买到了心仪的东西。

  但是,经济学家却不看好团购行业。团购可以扩大销量,貌似对商家很有利,实则可能损害商家利益。首先,大量折扣会损害行业内的龙头企业,导致其客户流失,甚至不得不降价。其次,如果没有为商家带来回头客,团购的低折扣就相当于“自断筋脉”,而且如果团购的客户就是商家原来的老客户,那损失就更大了。

  从商家角度来看,团购模式就是一种融资手段,以低价带来大量销售,从而迅速回笼资金。这笔资金的“成本”非常高,将来必定要通过其他方式“补偿”,这好比是通过信用卡预借的钱,必须按期还款。而还款方式,仍然是这种模式,于是就成了以卡养卡的无限透支。这无法长久维持,所以据经济学家推测,团购模式虽然现在仍然影响深远,但将来必会如泡沫般破裂。

  随着互联网的兴起和世界上反垄断的发展,一些极具吸引力的新型商业模式诞生了。它有一些显著的特征:个体对个体、私人定制的、个性化的、一对一交易的,比如早期美国的易趣网和中国的淘宝网。

  互联网连接着每一个人,因此每一个人都可以向另一个人卖东西,只要东西有需求。易趣网最早卖掉的商品是一只坏掉的雷射指示器,因为有人就需要这种东西。Etsy是美国一家网络商店,专注销售手工艺术品。这些商品都独具特色,每一件都与众不同,与超市里大批量生产而又一模一样的商品完全不一样。这些个性化商品的需求虽然不是很高,但这正是经济学家所说的“长尾效应”。

  长尾效应就在于它的数量,将所有非流行市场累加起来,就会形成一个与流行市场相当,甚至更大的市场。比如书店,几本畅销书可以占据书店总销量的一半,另一半销量就来自于小众书目,这些书单本需求量不大,但书的数量却很大。

  于是,一时之间类似于Etsy的网站层出不穷,有的专注于T恤设计,有的专注于微支付,有的专注于捐助……但它们都有共同理念:满足独特、单一、个性的需求�...

  最近两年,很多企业开始推行合伙人商业模式,希望改变员工身份,从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。合伙人制瞬间成为了热门词汇,万科、小米、阿里巴巴、海尔等众多企业纷纷推出相关改革措施。

  1.很多合伙人制之所以值得商榷,在于没有把业务交易关系和治理交易关系的边界分清楚。

  在收益分配和权利分配上,实质上业务交易关系和治理交易关系是可以分别处理的。业务交易关系主要关注的是某一个交易,影响的是现期收入;治理交易关系主要关注组织,影响的是未来盈利能力。

  其中可能涉及到的交叉部分是,同一个利益主体,同时涉及到业务交易关系的收益分配和治理交易关系的权利分配。如果是一个利益主体的多个属性,分别对应业务交易关系和治理交易关系,则分别处理,叠加在一起即可。

  但是反过来,如果是对一个利益主体同时采取业务交易关系和治理交易关系的激励,则要做一个确认:如果贡献只是在交易层面而不是在组织层面,影响现期收入而不影响未来盈利能力,那么更多应该采取业务交易关系而非治理交易关系。

  这个利益主体的贡献只是在某个交易层面,只是影响现期收入;但是给了股权(收益权或者收益权加控制权),考虑的就是组织层面、未来盈利能力了。

  利益主体考虑的是其个人目标实现的难易程度,企业需要考虑的是长期战略目标的路径与实现。

  例如,“现在”与“未来”、“短期”与“长期”,不同利益主体根据其与企业的交易关系不同,其时间视野也不同,相互之间会发生矛盾和错位。

  一个利益主体,其业务交易关系影响不了组织的未来盈利能力,就有可能搭便车,不作为。由于业务交易关系关注的是具体某一个交易活动,而治理交易关系的分配是按照未来盈利计算的。这里面可能产生两种错位导致“搭便车”行为。

  第一种是“现在”的交易活动和“未来”的盈利可能关系不大,或者有巨大不确定性,这时候,即使“现在”投入很大的努力,也不能对“未来”起到很大影响,于是,该利益主体选择不作为。

  比如,某些行业属于周期性行业,影响其未来发展的核心因素是系统性风险,跟经理人的努力程度关系并不强;或者,某些行业的核心生产要素是一些原材料或者其他要素,而获得所有权的利益主体对应的业务交易关系并非起到关键作用、不是足以影响“未来”盈利的核心生产要素,那么,该利益主体也会放弃努力,采取“搭便车”的行为。

  第二种是“局部”的业务交易活动和“整体”所有权的错位。某个利益主体的业务交易活动是属于对“局部”未来盈利有影响的,比如某个分店,某个分公司,某个业务板块。但是,其获得的分配却是“整体”企业组织的所有权。这时候,即使其努力程度可能使“局部”未来盈利提高一倍,但由于“局部”占据“整体”的比例太小,投入是“局部”的,获益是“整体”的,投入和产出严重不匹配,那么,该利益主体也会选择搭便车、不作为。

  如果某一利益主体,其业务交易关系和治理交易关系有一定联动影响,则很有可能会产生道德风险:通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表,拉升短期股票等。

  不管是期权,还是股票等治理交易关系,都有一定的履行时间,比如行权期,比如职业经理人的任期对应了一定的股份有效期(即使是终身制,利益主体——其决策者对应到自然人——也有一定界限的自然寿命,如生、老、病、死)。

  因此,当我们分析治理交易关系影响的是“未来”盈利的时候,其实是一个有限的、不远的、还没到来的时间,是拥有所有权的利益主体可以得到剩余收益权的时间点。

  如果某个利益主体,其业务交易关系可以影响到治理交易关系的收益,他就有很强的意愿,通过一系列的业务交易关系操作去提高其在行权时间点的所有权收益,比如短期能带来收益而长期将导致亏损的合同。

  以下几种情况叠加更可能发生道德风险,通过做好当期的业绩或者修饰当期财务报表,拉升短期股票等行为实现。

  (2)这几类利益主体的所有权期限不同。比如同时存在三类利益主体:拥有三年期权的职业经理人、十年期限的长期投资者、理论上可能会永远拥有所有权的创始人及其家族;

  (3)有一类利益主体(如拥有三年期权的职业经理人),同时具备以下特征:所有权期限比较短、对业务交易关系有决策权、该业务交易关系会影响未来盈利。

  界面不清导致利益错位,如关联交易导致的利益冲突等。这里的界面不清,指的是业务交易关系和治理交易关系相互之间的区分不清晰,产生交叉、模糊的现象。

  有可能带来的关联交易,在法律上,有比较明确的定义,比如代表企业或由企业代表另一方进行债务结算、关键管理人薪酬等。

  上文提到的道德风险,是用“现在”的业务交易关系去损害“未来”的治理交易关系,而界面不清所导致的关联交易等,则是用“部分”、某些利益主体的利益去损害“整体”、其他利益主体的利益,在时间影响上有可能是长期存在的。

  在这个企业中,利益主体的利益可能只占据小比例的一部分;而在关联的企业中,利益主体的利益可能是全部,或者是更大比例的一部分。

  合伙人主要关注企业未来盈利中自己可以从中获利的部分利益(包括控制权和收益权)。

  对于不同的企业而言,这两部分对未来盈利的影响力是不同的。对于某些企业,一旦处于行业前景上升通道,或者未来价值空间巨大、可期,合伙人的努力可以起到“四两拨千斤”的效果,于是有很大的动力去发挥主观能动性。

  对于某些企业,一旦处于行业前景下降通道,或者未来价值空间不大、不确定性很大,这对企业盈利前景又起到主要作用时,合伙人就有可能选择不努力,随大流。因为合伙人会衡量投入产出比。

  对业务交易关系而言,不管是提升价值、减少成本还是降低风险,其实都可以提升企业未来盈利,从而提高合伙人治理交易关系的收益。

  但对于不同企业而言,其战略目标是获得长期的市场竞争优势,这与提升未来盈利并不一定一致,有时候还可能需要牺牲一定的未来盈利,比如投资战略不动产。

  打个比方,为了获得长期的市场竞争优势,某企业应该更关注“提升价值”的战略目标。但对于提升企业未来盈利而言,“减少成本”与“提升价值”都可以实现这个目标。

  但是,对合伙人而言,“减少成本”更为容易达成,那么就会选择“减少成本”,放弃“提升价值”,从而损害了企业获得长期竞争优势的战略意图。

  合伙人的抉择有成本,也有收入,一个理性的合伙人会综合考量其行为的收入、成本以及相应的风险。任何一个行为只要其综合的抉择收入低于抉择成本,就不会去做;反之就有可能选择去做。

  事实上,现在大受热捧的很多热门合伙人商业模式,都没有很好地真正规避以上所讲的道德风险、搭便车、关联交易、不作为等合伙人行为。

  当然,这并不代表合伙人商业模式必然失败,只是指出:任何商业模式都有其前提条件,这是我们需要时刻关注的。

  对很多企业家而言,对重要的利益主体进行参股、控股,已经成了一种本能的动作。但事实上,治理交易关系与业务交易关系之间存在替代关系,并非一定都要用治理交易关系去控制关键利益主体。

  某大型设备总装厂商需要和零部件厂商进行供应链配套制造。传统的交易方式是总装厂选址建厂后,零部件厂商靠近总装厂建厂,方便配套制造。

  零部件厂商有疑虑:如果我挨着你建厂,对你专门配套制造,你就会压我的价格,让我签订不平等合约。但如果为了可以服务别的总装厂,零部件厂商就需要选择在多个总装厂的结合部,物流成本比较高,如何解决这种问题?

  总装厂是这么分析的:一个零部件厂包括厂房、设备、管理团队、运营资金、技术等资源能力。现在的满足方式是全部配置给零部件厂商。如果转换一下满足方式,把厂房配置给总装厂,把设备、管理团队、运营资金、技术等配置给零部件厂商,是否可以设计出一个新的交易方式呢?

  具体来说,总装厂把厂房建设好,租赁给零部件厂商使用,零部件厂商配置设备,组建管理团队,配置运营资金和技术等,负责运营。这样的话,零部件厂商随时可以撤走,只需要带走设备和管理团队,不用担心被总装厂压价,事后不诚信。

  而对总装厂来说,一方面体现了合作诚意;另一方面,即使真的是零部件厂商撤走,换一个零部件厂商也相对容易一些,只要配置新的设备、管理团队、运营资金、技术就行了。总装厂并没有采取参股、控股的治理交易关系,而是用业务交易关系做了替代,扩大了企业边界。

  香港利丰在很长一段时间都没有自己参股、控股的工厂,而是与没有股权关系的代工厂合作,但长期效率都保持在市场高水平,采取的是一种叫做30/70方案:

  利丰要占到代工厂30%~70%的产能。高于30%,是因为利丰必须成为代工厂的单一大客户,把握主导权;低于70%,则是让代工厂留出部分产能去市场上获取订单,从而保持市场竞争力。

  这种通过资源能力控制的做法,就是扩大了业务交易关系的边界而缩小了治理关系的边界(与参股、控股的方式相比)。

  当然,也可以用治理交易关系替代业务交易关系。最近一年,企业并购风起云涌,各种产业投资基金层出不穷,这些都是用治理交易关系扩大了企业边界,而就一个具体的被投资企业而言,并不一定要有绝对的业务交易关系。

  诺贝尔经济学奖获得者科斯在《企业的性质》一文中指出:根据交易成本最小化的原则,企业会把部分交易交给市场,把部分交易留给企业内部。

  换言之,市场交易和所有权交易的界限就构成了企业的边界,因此是按照治理交易关系定义企业边界。

  但是,在科技越来越发达、管理技术持续提升的商业现阶段,将业务交易关系边界、治理交易关系边界分别独立出来讨论是很有必要的。这两者并非是从属或者包含的关系,而应该是两个视角独立但又彼此交叉的维度。

  自从2010年3Q大战之后,腾讯进行了深度的反思。2011年6月,腾讯正式推出开放平台战略,包括两部分:

  一个是业务开放平台,包括腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、搜搜、QQ彩贝联盟、QQ等;另外一个是一系列产业共赢基金,用于扶持业内成长型企业,投资了华谊兄弟、艺龙等企业。

  在这个过程中,腾讯也把自身业务和原竞争对手的业务做了重新组合。例如,2013年9月,腾讯注资搜狗,并将旗下腾讯搜搜等业务及相关资产并入搜狗,腾讯总持股比例增至40%;2014年3月,参股京东15%股份,并将QQ网购、拍拍网等并入京东等。

  经过一系列的新组合之后,腾讯的边界得到了打破、扩张和重新设定:从业务交易关系而言,腾讯与搜狗属于市场交易,原有腾讯搜搜在并购之前属于腾讯业务,并购之后属于搜狗业务;而从治理交易关系上看,腾讯是搜狗的大股东,不管在交易前后,腾讯搜搜都属于腾讯的“企业”内部(是所有权治理交易关系)。

  在现在科技越来越发达、管理技术持续提升的时代,通过业务交易关系、治理交易关系打破然后再重新设定企业的边界,是这个时代持续动态进行、只有开始不会结束的一个过程。

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  创业者指望能弄到一本商业模式的葵花宝典,然后一统武林。殊不知欲练神功,必先自宫,但天阉所创神功,不是人人都可以学的;即使自宫,也未必成功。常识:先有商业实践,后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程,一个从概念模糊到理念清晰的过程,一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场,掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。

  所谓商业模式,按照流行的学院派说法,是一个基于利益相关者的交易结构。那么,企业所提供的产品或服务,就是所有交易发生的基础。

  真正经历过创业全过程的人,一定知道创业最痛苦的前三步:如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意;不断地在实践中进行证伪,最终发现一个只属于你的机会,并将之变为产品或服务;反复打磨你的产品或服务,想尽办法兜售,直到有人愿意为之买单。

  而那些现成模式的复制者们,往往省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品,更没有从产品到模式。显然,这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式,也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是,你并不真正理解这种定义从何而来又会去向何处。就好像十年前一讲到B2C,大家就觉得是网上卖书,仅仅因为亚马逊就是这么做的。

  如今,大家才知道网上啥都能卖。团购呢?国内消费者对什么团购感兴趣?商家呢?

  仅仅照搬人家的模式,并不能保证你能做出和人家一样好的产品,甚至一样好也没有用。因为,需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯,而很多中国人都想开个能不开淘宝的小店改善生活。所以eBay是 eBay,淘宝是淘宝。

  所有人都说腾讯的商业模式很“牛逼”,它搭建了一个巨大的平台,吸引了几亿的用户,以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期,马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值,他几度想要卖掉公司都未遂。事实上,作为即时通讯的鼻祖,ICQ从未获得过像样的商业成功,它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来,随着QQ的不断完善,滚雪球般地变大,不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游,才变得独一无二。今天,马化腾还是腾讯头号“产品经理”。

  所以,沉下心来先做出一个真正好的产品(服务)来打动你的客户吧,别管你现在的商业模式是否足够OK,真正的它迟早会孵化出来,而且很可能在你无心插柳的时候。

  创业者成功的必要条件之一是,要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动,提前预判球的方向、来路,提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握,恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前,只会成为越位的倒霉蛋。我想,这里面肯定少不了天赋的成分,但它还跟后天的训练有关。

  今天,大的产业潮流很容易判断,只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正,我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于,你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间,以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

  那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势,毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”,误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果,一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

  在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科,其创始人蔡明介在创业过程中,始终念念不忘一个词:Outside-in。这个词可以翻译成“定位”,但它的本意是“从外部向内看”。

  也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下,才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。取舍就是“Todo,or not to do”,你能做什么,不能做什么,一定要做到心里有数,取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域,采用什么模式配置什么资源。

  这样,你就不会把长跑想象成短跑,你也会先把预期成功的时间乘上一倍,再把风投许诺的资金除以一倍。

  谁更适应环境的变化,谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大,但恐龙灭绝了,乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得?德鲁克说过,管理本质上是一种实践,而绝不能成为一门精确的科学。因为,科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理(尤其是创新)最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情,是研究成功案例,总结商业模式。但很有可能,凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

  为什么这么说?因为成功案例是基于过去经验教训的回溯,基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是,我们有着无数多的商业物种,企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化,并从那些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化,因为他们更灵活,没有累赘的包袱。

  很多年前,DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它,要么主动退出。而这个模式的起点,是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今,商学院教授们的新宠已经变成了苹果,至于DELL,早就已经OUT了。就连排行老四的联想,也把从戴尔挖过来的 CEO开掉了,声称只把苹果当成自己的唯一对手。

  其实,DELL的供应链管理依然高效,其直销模式也扩展到了更多领域,但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化,产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。

  一切模式的设计,必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好,你也没有这个能力学。

  这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功,才能学全真七子的武功,然后才是降龙十八掌,再是九阴真经,这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝,老老实实一步步来,结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学,总觉得自己出身高贵、天资聪颖,就想抄近道,或者你有钱,一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢?

  如今,最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克?扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具,到招股说明书中构建一个更美好的世界,Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户,然后向波士顿周边的大学开放,并缓慢地向其他常春藤大学扩展,之后才谨慎地加入了高中,而后是公司,直到很后来,才允许所有的用户注册,最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理,与其在各个市场都是第二名,不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。

  事实上,Facebook并非最早,在它前面曾经有Friendster、hi5、linkedin、Myspace、Secondlife、 YouTube等,它们一度都被认为是明星**选手。但显然,Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在,它成了自然选择的赢家,可以挑战谷歌、苹果了。

  VC不是傻瓜,仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道,你用什么方式能赚到钱,需要花多少钱,你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑,符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么?

  所以,不管你内心如何汹涌澎湃,惊涛拍岸,VC一定是无比清醒、高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业,而他要管好别人的钱。成百上千家企业,更不可能一家家都深入了解,VC需要一个精准的概括。

  当你在写商业计划书的时候,实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来,这本身就是一个考验。而商业模式,则是整个故事的硬核。就这个角度而言,一个舶来的已被证明过的商业模式,的确比你凭空的狂想更实在一些。

  一旦签约,性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟,他只是一个要求短期利益的财务投资者(5~8年)。而你需要考虑企业的长期竞争力。

  商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗?这不重要。不管白猫黑猫,抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的,不再是你写商业计划书忽悠钱的能力,而是你根据环境变化,不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。

  PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的,最后,却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿祎二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资,结果一塌糊涂,倒是无心插柳的360安全卫士,成就了如今国内仅次于**的第二大客户端。

  结论,兜里有钱心里不慌,怎么调整你的商业模式都是来得及的,投资人只怕你一条路走到黑,钱花完了,耸耸肩跑路了,就跟PPG一样。

  从会计学角度,如果把公司看成一个可清算的资产,那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售,唯独只有商业模式,没有人会为它多付一毛钱。

  为什么?因为模式创新说白了只是一个Idea,不管多好的Idea说出来就不值钱了,你就算申请专利也没用。而且,它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

  可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单,它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术,然后再借鉴Overture的按点击付费模式,从而走向成功,“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

  我的观察是,模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业,原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身,而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻,命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒,会造就个别一夜成名的神话。

  一旦你证明了模式的可行,市面上会出现众多的跟风模仿者,这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散,意味着大家赚钱都不易。要做产业整合,主导市场。没有办法用时间换空间,那就只能用钱来换空间。于是,“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性,大量的资本支出不可避免。

  但是,一边要扩张布局跑马圈地,一边要完善产品提升用户体验,这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢?你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗?

  事实上,关于商业模式的一切构想都是沙盘演练,不管你在沙盘上推演多少次,最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

  如果说美国是新者为王,那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争,讲游戏规则。因为环境已经很成熟,不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国,又是一个管制之国,中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带,大家都在互相模仿,剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。

  所以,中国那些靠模式成功的创业者,通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙,他们不但清楚潜规则和弊病,而且处于被传统老大压抑的状态,比如周鸿祎。

  这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”;为什么新浪能做而创业者一做就死;为什么SP动不动被叫停,而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满;为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃,而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……

  为啥说不用,肯定是有原因的,创业的形式多种多样,很多老板做到年营业额上千万了还不知道啥叫商业模式,你说要不要研究?

  创业初期,最需要的是资金,人脉,商业模式无非是平衡各利益相关者,找到多条赚钱的路而已!创业初期先考虑的是怎么样活下来,只要能来钱,养活公司,这才是王道,我在《社群投融》中写了不死就是底线,就是这个道理,很多时候我们可以先开枪后瞄准,逐步来修正。马云刚开始做黄页的时候还背个麻袋去卖东西养活翻译社呢!草根创业者更多的是这种。

  假如你不愁启动资金,你已经解决了资金问题,那么你肯定要研究商业模式,你不研究投资人还要帮你研究呢!归根结底,商业模式就是研究的一个企业的赚钱能力,所以你需要顶层设计,好好的规划一下,到啥时候可以赚钱,大概能赚多少钱等等,要学会画饼,这些都离不开商业模式!

  值得一说的是,不管我们刚开始要不要研究商业模式,在发展过程中我们都需要来逐步完善和修正商业模式,市场充满太多变数,比如腾讯刚开始做通讯设备,可以如今却成了社交霸主等等,就是这个道理!

  花费时间去研究商业模式是必要的,对于我一个没有创业过的人来说,我也知道创业是需要研究商业模式的,最好通过长时间的研究,论证自己的商业模式。

  创业是自己起步,然后通过自己的努力来赚钱的事业。创业是为了得到最大的利益的,而不是为了公益等等,既然是为了得到最大的利益,那么就必须去研究这个商业模式是不是可以成立,如果商业模式不成立,你认为创业可以成功吗?

  任何的创业都离不开盈利,如果真的是想做公益,可以以后在做,为了利润,就必要考虑风险和收益,还有市场空间。商业模式决定了你的项目是否可以盈利,市场空间决定了你的项目有多大的发展空间。

  如果你不研究商业模式,走一步看一步,那么可能成功吗?是不可能的,创业是商业,是离不开商业模式的,对商业模式的研究是一个重要的课程啊。

  我从不质疑商业模式的重要性,但是互联网公司谈赚钱实在太早,商业模式是保证未来现金流、维护投资人信心,以及避免走入困局的关键要素。只是很多时候,商业模式在你创业的时候是看不见,或者说你无法预测的。

  我觉得赚钱是任何企业天经地义的义务、任务、必须工作(不涉及慈善)。不赚钱的企业是没有存在价值的。这一点,所有创业的人都必须记在心中。

  VC(风险投资人)在投资初期不要求赚钱,甚至不要求有赢利模式,是因为VC和创业者相信这个创业公司的产品和方向在未来可以赚到钱。如果没有这个相信,没有人会白白地给钱的。

  产品互联网创业的第一个阶段,也就是大约第一个1 2个月,主要是做产品、找客户、增加黏性,迅速积累客户到市场的前三名。这个时候,大家看的是产品和用户数字,而不是盈利模式。

  用户第二阶段,有了用户数了,就必须开始试验各种盈利的方式和方法了。这个对于技术出身的互联网创业者是一个门槛、挑战。而且,做不好还容易丢失用户。这个试错过程,可能持续1~2年,但是必须最终找到一个可行的盈利模式。这个阶段的考核指标是,挣钱,而且是商业计划书定制找Z博士zboshi007比较稳定的现金流。不过这个阶段的大部分甄联网公司依旧是亏损的。不要紧,只要这个赢利模式是可以持续的,VC会愿意继续追加投资的,目的是让创业者把市场做大、把自己做强。

  商业模式第三阶段,就是发展壮大已经找到的赚钱模式。用效率压低成本,用多样化开拓挣钱途径,用强大的攻势挤走对手,例如有些创业公司,依旧亏钱,但是投资人还在支持,因为这个模式一定赚钱,不过需要一定的投入和条件,例如挤走大的竞争对手,树立定价权。

  资本第四阶段,真的盈利了,有利润了,需要再次扩张,或者需要兑现投资人的利益,那就可以考虑上市了。

  1.Facebook(脸谱网)最初几年,媒体采访扎克伯格的时候,他说Facebook就是面向学生的一个平台,我们的目标是要让世界上的学生们都加入进来。

  2.百度刚成立的时候,是给各大门户网站和企业提供搜索技术来赚钱的,面向大众的时候也没有竞价排名系统,后来才有的。

  4.QQ刚成立的时候,问马化腾商业模式是什么,他估计会说“我还想问你呢!”

  说上面的例子只是想说明,并不是所有的公司刚创建的时候都有清晰的盈利模式,或者说前期可能有,但后期经常会变。

  我们成功的原因有几个共同点,第一是虽然不赚钱但积累了一些用户,而且艰苦或者不艰苦地活了下来,然后在后面的摸索中找到了属于自己的商业模式。所以我觉得跟VC谈的时候,说自己现在没有商业模式,但是你能做到1、2、3点也是可以的,VC会帮助你找商业模式。

  其实,互联网的公司都是在不断试错的过程中前进,直到找到那个对的。不过大多数的人们没那么好的运气,试了几次错之后,就没有再试错的机会和资本了。所以创业成功还是个低概率的事件,找对同伴是关键。

  在创业的大潮中,有些创业者站着就把钱挣了;有些创业者跪着把钱挣了;有些创业者还没挣到钱就已经生存不下去了。对于一个创业公司来说,你最终能不能赚到钱,以怎样的姿态赚钱,这都和你采用的商业模式有关。商业模式有固定的模样供你参照,可是什么才是适合你的,你只有不断试错、不断寻找才能找到。

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  利用好互联网:互联网改变了人们的生活, 也滋生了一系列基于互联网的新生商业模式。一些传的企业有必要与互联网结合起来,利用互联网,打破传统行业的资源信息不对称、降低传统行业的交易成本,促进传统行业的分工深化以及提升传统行业的效率。从而打造基于互联网的新商业模式。

  一个好的商业模式都是适应形势,顺势而为的产物。每一个成功企业 的背后都有自己独特的商业模式支撑。然而每一个企业的发展都是离不开消费者。现在的市场是由消费者所决定的。企业发展的方向就是研发产品、生产产品都不是目的,满足消费者的需求才是关键.

  在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

  中国中小企业双创服务联盟可以起到很重要的帮扶作用。联盟本着“搭平台、建信用、树品牌、接融资、推上市、享政策”的六大方向,为企业提供信用认证、云平台、品牌服务、融资对接、上市服务等企业/个人创新创业服务。

  企业一量旦开成了商业模式,就意味着它的解决方案通过产品与利益相关者建立了合理的商业生态,企业也就进入良性运转的状态。这样的商业生态也构成了企业独有的壁垒。所以企业很有必要去重视商业模式,在不适应当前市场的情况下还要调整升级商业模式。

  一、客户顾客就是上帝,无论任何商业模式,首先都是围绕客户展开的,客户定位和客户需求是两个最基本的出发点。商业模式中的客户要素就是市场,你的市场在哪里,市场定位垂直越能找到忠诚客户,因为你是专门为他们而存在的。

  就拿一个小小的地摊来说,我见过大学城的一个地摊,一个小摊,专卖《王者荣耀》走位神器,就是一个吸附在屏幕上,把方向键的虚拟手感转换成遥感的实体手感。

  每个20元,每天晚上能卖几十个,为什么小小生意能够取得如此效果,正是因为他对客户定位进行了正确的分析,首先大学生群体,十有八九是会打《王者荣耀》的,而这件产品又能迅速勾起客户的购买欲望,毕竟玩游戏赢了才爽嘛,加之他摆摊的地点是人流量最大的夜市主通道,不火都不行。客户要素是商业模式设计首先要解决的问题,解决这个问题即是对客户定位进行明确的分析。

  二、产品产品中的质量、功用、价格、品牌、价值要有前瞻性,能满足客户希望满足的要求。一般原则是:人无有我、人有我优。褚时健种的橙子,开始的销路并不太好,因为名字叫“云冠”。后来他老婆建议吧名字改为“褚橙”,“褚橙”的品质加上褚时健的故事,一下子就把褚橙的影响力扩大了,同时品牌价值也提高了不少,两者相互影响,便造就了褚橙帝国的商业创奇。

  三、竞争壁垒壁垒是商业模式的保护要素,防止客户和企业价值流失,同时也能保障企业不能被竞争对手轻易的抄袭或模仿。

  壁垒是企业无形的屏障,它由市场领导地位,专利,版权品牌、技术、创新、客户关系、产品优势、成本优势、速度优势的无形资产构成,它深深地嵌入商业模式各环节中起保护作用。比如360,前期靠破坏式创新打开市场(竞争壁垒),后期靠杀毒稳定,防毒有效,鉴别准确,服务及时,完全免费的措施形成一道道竞争壁垒,如果没有这几道壁垒,360早就被竞争对手取代了。其中一系列专利也起了不可替代的作用。竞争壁垒就是要建一道很高的进入门槛,让别人想进也进不了。

  四、经营者戴尔公司的创始人戴尔在读大学就做电脑的推销员,取得了丰富的直销经验,后来他打造出了当时独一无二的“轻资产电脑直销订制模式”。很多商业模式都是经营者直接设计的。因为商业模式的设计,首先必须考虑经营者本身的兴趣、爱好、能力和资源。商业模式的设计、抉择和企业经营活动的决策。其载体就是企业领导人及其决策班子。

  五、管理关键在商业模式的执行,它包括。企业文化,组织结构,管理机制等规章制度,工艺流程,各种标准的制订和执行。比如某小车服务公司,如果离开管理要素就会乱套。会员有什么规定,买车有什么规定,卖车有什么规定,租车有什么规定,卖车有什么规定,如何算积分,如何计价,各业务如何平衡都要靠管理要素起作用。管理要素可说是商业模式运作的保证。政策决定了,执行就是关键。

  六、运营产品和服务应该怎样打造出来?是每个创始人都需要思考在前的问题。运营包括资金、技术、市场、信息系统、现金流,供应链和品牌价值的打造。战国名相范蠡在当宰相前怀才不遇,一次他见北方马匹又多又好,又便宜,南方又贵还买不到。当时战乱不断,要从北方运马匹到江浙来谈何容易?况且一路还有土匪抢劫。范蠡把目标放在了姜子盾身上,姜已做了多年的麻布生意,从北方运麻布到江浙来卖,范认定他与沿路土匪关系都较好。于是范在城门口贴布告说我在北方组建了一支马队,开业酬宾可免费帮人向江浙运送货物。果然,姜见布告后来找范,要求帮运麻布,就这样范与姜一路同行,从北方收几十匹上等马匹运到了江浙赚了一笔大钱。运来了马,又没花一分钱运费。运营要素的关键是开发尽可能多的运营渠道,对每个渠道制定专门的运营策略,并进行资源整合,优化运营成本。

(责任编辑:小编)
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