客服热线:15336350808

深度拆解“Costco模式”真相看清零售业的未来方向

2019-09-10 22:22:55浏览:0评论:0来源:慧商网   
核心摘要:  Costco(开市客)区区上海一家店,却引得祖国万众瞩目,搅动了我中华零售业的一江春水。据Costco闵行店官方最新消息,截止到9月5日,会员已达17万,退卡2000,每天新增会员2000多,客单价150多美元为全球最高,目前未发现恶意退货。为什么会引起这么大的热议?我想可能是它与我们过去的零售业态太不一样了,而且敢在诸

  Costco(开市客)区区上海一家店,却引得祖国万众瞩目,搅动了我中华零售业的“一江春水”。据Costco闵行店官方最新消息,截止到9月5日,会员已达17万,退卡2000,每天新增会员2000多,客单价150多美元为全球最高,目前未发现恶意退货。为什么会引起这么大的热议?我想可能是它与我们过去的零售业态太不一样了,而且敢在诸多洋超市收缩的背景下“逆流而上”。

  零售业态是由许多营销要素组成的,如目标顾客、选址、规模、价格、商品种类、环境设施、销售方式、服务内容等,经过市场的洗礼和技术的变革,目前形成了超市、便利店、综合超市(GMS)、百货商店、仓储商店、折扣商店、专业商店、品牌专卖店、网络商店、无人售货、Outlets(奥特莱斯)、购物中心(有专家不认为是一种零售业态,而是诸多业态的集合)等主流零售业态。但Costco好像不纯粹属于上面任何一种。

  有人称Costco=沃尔玛+山姆会员店+麦德龙,但实则不是简单的组合。有点像沃尔玛,是因为规模大、品类多,但多了品质和量贩;有点像山姆,是因为搞收费会员制,但多了内容和量贩;又有点像麦德龙,因为搞仓储批发销售,但主要面向的却不是团体单位,而是家庭(Costco也有公司会员)。为什么不是简单的组合?因为目的不同,Costco的核心使命是为中产家庭创造“高品质、高福利、高效率”的生活,因此怎么能更好降低成本、怎么能更好服务会员,就成了其根本任务,手段、形式是可以不断变化的,就是个“新物种”。

  传统的零售业都是有一定品类界域的,大型商超品类最多,但不太可能卖汽车、奢侈品、汽油、轮胎等,大型百货品类也多,但不会卖生鲜、熟食等。不仅如此,Costco还跨界到服务领域,如餐饮、加油站、健康服务、旅游服务、金融服务等,彻底打破了零售业的边界,未来如果再推出娱乐服务,那就有点像ShoppingMall(购物中心)了,但其单店平均面积才不过1.6万㎡。

  在我们的印象中,过去零售业都是主张“品种齐全”的,这样给顾客挑选的余地大,能更好满足顾客的个性化需求(也有理论认为选择太多反而会降低顾客的购买意愿),但Costco却反其道而行之,同类商品只提供1-3款他们认为对顾客最合适的单品,全店不过3800个左右的SKU。品种这么少,顾客不买账怎么办?这就对其选品能力提出了极高的要求——对会员需求的精准把握、专业敬业的选品团队及对供应链的掌控,没有这个作支撑,你敢吗?精选爆品可以说是Costco最大的核心能力之一,其他如品类全(品种越少能摆的品类自然越多)、批量大、周转快、进价低、售价低、品质好等都是结果。

  低端业态卖低档商品,高端业态卖高档商品,这是我们零售业长期以来的一贯做法,所以高端百货商店卖高档商品,普通超市卖中低档商品。凭什么判断是高端低端呢?一是地理位置,越是中心位置业态档次一般越高;二是装修标准,装修档次越高一般业态档次越高。按照这个标准,Costco可以算是低端业态,一是选址在郊区,二是装修像仓库。但它却卖起了爱马仕、Chanel、Prada等奢侈品(与奥特莱斯主要卖尾货还不一样)及诸多国际大牌商品,品质要求还非常高,难道消费不需要购物环境和情怀乐趣吗?

  这就涉及到企业的战略特色定位,Costco主要面向的不是年轻人和单身狗,而是中产家庭(起码得有车有房),对家庭日常生活来讲,到底是性价比重要呢还是购物环境重要呢?答案不言而喻。也有人认为在Costco购物还是有点乐趣的,就是可以不断地“寻宝”——挑到性价比极高的商品,就像买到1498元的飞天茅台,难道不是一件很开心的事吗?

  商贸流通,通过提供渠道服务赚取差价或佣金(按销售额提成),天经地义,几千年来都是这么干的。Costco竟敢“逆天”,不赚差价和佣金,只赚一年一次的那点会费,整个颠覆了零售业想象。其实,Costco走到这一步是不容易的,虽然目标是只赚会费,但前几年还是有一定差价利润的,经过了十几年的不断降成本和扩大会员数,直到2018年会员费才构成其全部利润来源(还超了800万美金,见下图)。他们的理想是会员费只占营收的2.0-2.1%,目前为2.22%,真心不黑。

  这个商业模式一旦形成,不仅杀伤力巨大,而且可以形成良性循环——给会员福利越大,会员数越多;会员数越多,成本就越低,降价的空间就越大,会员的福利就越大。这个模式的盈利秘诀有三点:一是降成本,否则就没有价格优势,且低毛利率难以覆盖运营成本;二是会员数,如果会员数或续卡率下降,那么盈利就下降;三是会员价,只要会员费涨10%,那么盈利就提升10%,目前北美普卡已从55$提到60$,高级卡从110$提到120$。其根本是粉丝,既要增粉,还要涨费,靠什么?靠创造比涨费幅度更大的福利,所以Costco的一切核心就是将粉丝服侍好,如此其“变态”的服务和超低的价格,就好理解了。

  会员制大家都知道,免费会员制没有什么说头,互联网界有一句话“肯付费的会员才是真粉丝”,就一个肯不肯付费即是一个筛选精准客户的标尺。我们的实体零售搞付费会员制的还很少,免费的倒是一大把,付费会员制主要在线上,如京东Plus、天猫88、苏宁易购Super以及诸多视频、内容付费平台等。但Costco会员制玩法大有不同:一是会员可以随时退费,已经享受了服务还可以退费,这不是没天理了吗?相信国内大多数付费制平台没人敢这么做,Costco就这么“蠢”;二是同一人会员卡只允许退2次,超过2次就永久取消会员资格,有点像“自断财路”;三是会员卡不仅可以自己用,还可以办一张副卡,同时每张卡还可以带一位朋友,这就相当于一张卡可以4个人使用(可以满足几乎全家出动),这以靠“会员费”盈利的企业来说,简直“蠢极了”!

  Costco难道真的“蠢”吗?恰恰相反,这正是其高明之处。允许随时退费,一是将心比心,也许Costco真的不适合你,强扭的瓜不甜;二是源于自信,相信只要“超值”,你就不会走,全球近90%的续卡率说明了这一点。只允许退2次,这个杀手锏就堵住了恶意退卡的人,把线人用,这正是其“裂变”和“合拼”机制,如果你感觉好又常消费,你会在意那299、好意思经常麻烦朋友吗?你一次用不完“大包装”,那不正好跟朋友合拼吗?

  虽然Costco模式有其先进性,但由于其数量太少,还不足以撼动中国零售业的格局;同时我们也不能简单照搬,因为企业背景和企业战略不同,但我们可以从其“火”起来的过程中,看出一些未来零售业发展的端倪和方向。

  以前我们把零售业看作是“二道贩子”、“倒买倒卖”一类的话,互联时代以来,“信息差”少了,所以生意越来越难做。其实,过去的零售业是有一定增值服务的,如体验、售后服务,只不过增值的幅度有限,不足以黏住客户。特研君认为,未来零售业的增值服务主要有三个方向:一是精准化服务,大企业规模精准化(如Costco精选),小企业个性精准化,核心是给目标客户提供适宜的商品和服务,帮助客户做出正确的选择;二是福利趋大化,不断做加法,在提高性价比、生活品质或粉丝福利上做文章,如胖东来;三是提供“意义空间”,卖场不仅仅是商品售卖场所,也可以是“第三空间”,根据客群的不同,增加社交、文化、休闲、娱乐等附加值,成为生活乐趣的一部分,这恰恰是Costco的短板,例如日本的茑屋书店、上海的K11、银泰百货、天虹商场等企业做得就不错。

  零售业竞争壁垒相对较低,要可持续发展,必须要形成自己的“战略特色”,即为自己的目标客户创造不易被别人替代的核心优势和价值,有的人可能会问“零售业不是谁便宜谁狠吗?”不尽如此。顾客价值,除了物理价值,还有形象价值和精神价值;除了货币成本,还有时间、体力和精神成本。例如上述做得不错的企业,都不是靠“便宜”赢得市场的,不同的顾客、不同的品类、不同的业态,价值追求维度不同。那零售企业战略特色从何而来呢?

  首先要形成自己的“用户特色”,清晰界定自己的目标客户,不同的细分市场就代表不同的特色,如Costco瞄准的是“中产家庭”,那么非中产、非家庭呢?其次,即使面对类似的目标客群,企业也可以有自己的“战略特色”,即主要依托企业文化形成的核心价值——品牌IP和个人IP特色,一个好IP的带货能力可能胜于“性价比”,如某百货卖化妆品的一个小姐姐就成了网红,带货能力很强;再次,要找到自己的战略蓝海,将企业能力与时代趋势、产业红利、市场空间等战略蓝海结合,找准战略支点,打造战略价值。Costco火爆还有一个外在原因,就是中国中产家庭对健康品质生活的需求强烈。

  此外,零售业要通过给用户创造极致化、个性化的体验和服务来建立自己的特色,这已成为这个时代的主流趋势,Costco如此,国内的小米、名创优品、喜茶、海底捞、胖东来等企业亦是。原因在于,在供大于求的背景下,你不极致化就没有优势,就挑动不了顾客的购买欲望。如果一个企业能够将极致化和IP化有机融合,那它就有可能成为这个时代的“天之骄子”。

  零售业态每一次大的革命,几乎都是降成本的革命,如百货革了业种店的命,连锁革了非连锁的命,超市革了百货的命,网店革了实体店的命,Costco式会员制有可能革了网店的命。Costco模式之所以领先于其他业态,核心点就在于它找到了一条低成本与高品质兼得的路,保本点10%左右,全球零售企业没有几个能做到,再加上心不贪,只赚2%左右(会费),其性价比优势罕有对手。它的许多做法都是为了降成本,给会员增福利。对照我们的零售企业,在降成本上还有很长的路要走,Costco的许多降成本高招值得我们学习,如精简SKU,量贩销售,自有品牌,砍掉中间环节,扩大会员数,全球化采购,厂商战略合作等。

  中国商业生态总体已进入社群时代,社群经济就是会员+粉丝经济,社群运营就是最好的市场营销,圈粉、增粉、黏粉已成为企业的第一要务。Costco之所以“牛”,就是因为全球有9700多万铁杆会员粉丝,而且还在增长,这是一座挖不净的“金矿”。遗憾的是,我们的大商业好像还没找到路径,倒是小企业动作不断。如何圈粉?Costco已经作了示范。付费制是好办法之一,只要创造比会费大许多且不断增长的福利,就能圈粉。虽然我们多数企业可能还做不到只靠会员费盈利,但起码你有了社群的基础,你没社群,就没有营销的依托;你做得越早,成本越低。

  零售企业只有建立自己的会员粉丝社群,才能获得精准用户,掌握精准数据,进行精准服务,并通过粉丝互动和激励机制,不断测试、改进和开发新的商品和服务,提升竞争力;也只有形成了强大的铁杆会员基础,才能反哺、赋能和整合供应链,将命运牢牢地掌握在自己手里,如孩子王就是社群生态的成功范例。

  当零售企业只是“渠道商”时,是没有核心能力的,因为渠道很容易被替代或颠覆。通过Costco的经验,我认为零售企业尤其是大型零售企业要重点在以下几个方面提升核心能力:一是建立产品研发团队,直接对接生产企业,对供应链进行优化和掌控,如名创优品就成立了一只700多人的产品研发团队,打造了不少的“爆品”,全球门店已扩张至3000多家;二是提升自采自营能力,不断缩减乃至干掉联营、出租,非自营看起来风险低、来钱快,但其实是“有毒的销售”,损害的是企业的长期能力;三是高度重视自有品牌的开发,打造为极致化的象征,使其成为企业的“金字招牌”;四是建立基于良好分配机制的企业文化,专业敬业的团队是发展的根本保证,有人说家乐福是被自己的团队搞垮的,而任正非说“华为的核心竞争力是分配机制”,核心能力往往源于企业文化。

  “Costco模式”使我们看到了中国零售业存在的差距和不足,但更多带给我们的是对中国零售业的启迪和思考。特研君相信以中国企业的学习能力和拼搏精神,定能找到更适合中国国情的新时代零售发展之路。

(责任编辑:小编)
下一篇:

比亚迪长沙工厂华为手机批量下线万台

上一篇:

一文读懂拼多多商业模式

  • 信息二维码

    手机看新闻

  • 分享到
打赏
免责声明
• 
本文仅代表作者个人观点,本站未对其内容进行核实,请读者仅做参考,如若文中涉及有违公德、触犯法律的内容,一经发现,立即删除,作者需自行承担相应责任。涉及到版权或其他问题,请及时联系我们 admin@b2bhs.com
 
0相关评论